首先国际卓越运营协会杨洲理事长对国际卓越运营协会的历史进行了简单介绍，从2010年苏州精益六西格玛俱乐部一个公益组织一路走来，到2016年开始走出苏州，陆续在南京，上海，无锡，杭州，合肥，常州开展活动。

       紧接着，杨洲理事长分享的主题是《疫情后的精益数字化发展》。

     世界500强有150多家企业在苏州，如何在日常工作中把管理的浪费挖掘出来，如何把方法和套路提炼出来变成一座金矿，很多的行业都在从传统的大批量转型成为多品种小批量，正需要这些技术+管理作为支撑。疫情过后，大家都想把供应链放在家里，而不是光依赖于全球化的供应链，同时产品研发出来之后如何确保运营持续高效满足QCD质量成本交期，很多企业弄了MES、ERP，发现有很多不方便最后又不得不回到Excel的管理模式。以上这些都是一个企业面临转型的困惑和难点，一个好的数字化转型整体解决方案应该能做到如下五点：描述、诊断、预测、预防、先发。对于企业合适的才是最好的 。

       接下来我们连线了来自北京的SMC中国区总经理马清海先生，分享了《SMC的精益推进与数字化探讨》。

        SMC是一家知名的日本外资企业，马总分享了五点感悟：有一个伟大的企业家、要有精干的营销队伍、要具备一个强大的供给体制、专注技术产品并不断创新、打造优秀的制造管理队伍。

     在疫情期间，和中美贸易展期间，企业的应变力（及时性-速度）是核心，外协供应商保证持续交期品质成本。SMC中国坚持“守、破、离”三步走的发展理念，打造了有中国特色的制造工艺管理方法，现在中国工厂的各项指标已经超过全球所有工厂。

马总特别谈到了几点：

1.高层支持：高层管理者对精益的认知和参与是首位

2.营业部门：争取和客户的深度沟通，把握需求，积极提案，创造客户和需求

这点小编是深有感触，如果来自客户的需求是模糊不明确的，甚至客户也不知道到底要什么，作为供应商能提供什么或是有什么好的建议，如果在前期缺乏主动积极的深度沟通和积极提案，源头就是错的，精益何从谈起？做精益，一定要从销售做起。

3.管理部门：人事财务行政IT，支持部门一定要精简并高效运作，全公司7000人，这些部门才仅有120人

4.每人三件，全员一人一提案，还有专门的指导手册，每月都会有个主题，比如一月搞品质，二月搞安全等等，对于中高层管理者培育，标杆学习，特别要注重一线班组长的培育工作，这就如同毛主席打仗把党支部建到连队一样，是我们成功的关键堡垒

5.和供应商共同成长，采购，品质，技术组成20人小组进行专项辅导

小编感触：这就是典型的日本企业的双赢思维，舍得投入资源以过程为导向的“牧羊模式”，真正能在全供应链上把精益做到极致，而很多欧美企业的不舍得投入资源以结果为导向的“猎人模式”很多时候往往浮于表面

6.谈到如何应对疫情，化危为机，SMC成立了专门项目小组化解危机，其实一定要注意自动化和数字化只是手段，让企业更具竞争力才是目的，SMC真正的打通了140家供应商的供应链，最大限度去除浪费，精益制造，精益营销

       我们继续连线上海现场的英格索兰亚太区卓越运营副总裁李晓东先生，他分享的主题是《支持业务增长的精益运营系统》。

    从点到线到面，从工厂走向供应链，走向服务，走向销售，20年感悟：精益不仅仅是一个工具，而应该是一个企业管理信息系统的体系性的东西。

小编感触：和SMC马总分享的走向供应链，走向销售两点遥相呼应。

从财务看股东的净资产收益率，净利润除以所有者权益。

净利润率，总资产周转率（越快效益越好），权益乘数。

总结下来就三点：有能力赚钱，会赚钱（可持续赚钱），用谁的钱赚钱。

小编感触：理事长开篇也弄了一个这个，看来英雄所见略同，做精益还是要高瞻远瞩，从财务角度才能深入理解客户，股东，公司的利益。

流程改善+员工能力培养作为支柱，基本思维理念作为基础，

通过GDP X-Matrix层层展开，从CEO三年战略目标，到第一年目标，到优先改善项，到KPI到负责人。

精益不要仅仅着眼于点，精益一定要从上到下从价值流分析一路分解到每日管理系统。

如何避免一些办公室的管理活动的浪费，让人员专注于更有价值的活动（拜访客户），销售的标准化作业。

小编感触：马总和李总都谈到了一个很重要的点，基于价值流和精准探索客户需求。

精益改善需要保持节奏感，9周一个循环

任何一个可视化的管理的目的就是如何一眼就能让管理层看到问题所在，亮点：全脱产6周班组长培训。

小编感触：请问有几个公司能做到，这点和SMC马总所说的把党支部建到连队一样，一线班组长才是货真价实的价值提供者

一个好的精益企业一定要看其高层领导是如何践行精益的，在英格索兰CEO和总裁来工厂都是深入现场做Gemba现场巡视，高层应该成为辅导的教练。

高层自身也要进行精益培训，销售也在做精益的培训。

如何把三角形倒过来，让一线的员工或是销售（价值提供者）作为主导，把传统的领导力变成服务性的领导力。

      接着是来自伊顿电气亚太区的卓越运营经理杨善亮先生分享了《伊顿电气卓越运营体系的数字化之旅》。

小编感悟：杨经理上来就是 EBS（伊顿商业体系），说到底这个东西就是工具+流程+文化，涵盖了OAS（工厂运营评估体系），每三年评估一次，每年自我评估下，再到OMS（运营管理系统），战略+管理系统+工具为支柱，看的小编是眼花缭乱，不愧是五百强的大家风范.。这文化，这战略，这流程，接下来你再看看这工具。

之前员工的提议都是纸质的，还有诸多问题，比如效率低下，无法追踪，员工抵触，审批失控，奖励缺失，而这套系统和流程鼓励员工自己提，自己解决，不仅提出者有积分，当然执行的人也有积分，可以换好多奖品。

快速响应系统竟然基于微信平台，再加上责任明确化，通知自动化，流程标准化，问题数据化，过程可视化，处理快速化，记录解决方案，累计知识经验，推动持续改善。

对于LPA纸质的看板也是这种老问题诸如行动计划太多就忘记了，以前的问题没有数据和分析

然而通过数字化看板，把所有信息综合在一起，建立了层级会议管理系统来跟踪，Tier Meeting，LPA分层审核数字化系统。

没有精益化的数字化转型是不会成功的，精益生产到自动化到数字化到网络化到智能化，有了以上这些，管理决策时才会更加清晰，一个龙舟赛、鼓手、舵手、划手三者缺一不可。

      我们又连线上午最后一位分享嘉宾，他是来自菲尼克斯电气中国公司副总裁邓晓巍先生。他分享的主题是《疫情危机下制造业数字化转型》。

       菲尼克斯作为全球首批九家德国工业4.0制造业灯塔工程之一有很多成功的丰富经验，转型有难度，就像减肥，很多人明白道理但实际就是难以达成，支撑转型的三个方法，人才，数字化，精益，精益是数字化的基础。

小编感悟：精益是基础，精益是基础，精益是基础，重要的话说三遍，各位大咖们也都是这么讲的，同志们，先别急着数字化啊，根基不牢要栽跟头.......