答：从投资少收益高的项目着手，从价值流图找关键薄弱环节，找痛点，浪费多，存在瓶颈，比如从无纸化开始，之前谈的是从办公室Lean着手，实际对生产线来说，可追溯性，敏感元器件存储周期找痛点，比如你一上班看到满车间为什么看到很多人员走来走去？是不是就要考虑用自动叉车，机械手来替代人员移动的浪费，不要以为所有自动化都要定制化，实际实现自动化没有想象的那么难，投资也不需要那么多，我们设备标准化后投资会更少，运动只有三个维度而已，一个公司大概60%的动作都是可以自动化的。

答：我们实际有一半的流程是不需要签字的，我们要想想如何优化我们的流程。比如行业内非常有名的奈飞Netflix，因为他规定了我们雇佣的都是成年人，因为你报销的流程在系统里是有据可查的，其实你不需要经过你老板的批准你就可以报销，如果你滥用了这个流程，那么对不起斧头就落下来了。推荐大家可以读一下《奈飞文化手册》这本书，所以我们也在想有哪些流程是可以不签字的，其实在美国公司里面我们做的是授权，是流程，是透明化和可视化，如果能做到这些是不需要签字的，我不觉得我签的每个字是有意义的，我签了有什么意义呢？我签了可以背锅。我们有一半的流程是不需要签字的，多想想我们的流程在哪里，我们的标准在哪里，审核机制在哪里，建议大家回去看看你们的流程。

答：自动化是没有智能的，智能化是要做预测要做判断的，如何在不同的客户间分配共用的料号，这时候系统就有了智能化。推荐三本书《终极算法Master Algorithms》，比尔盖茨推荐的《Super Intelligence》，《Out of Control》我们从底层要完成的是自动化，然后完成之后我们有了足够的数据支撑，我们有判断，有预测才能实现我们的的智能化，对制造业来说，我们如能预测哪个设备什么时候要出问题了，需要维护了，哪个制程能够跑到5.6个DPMO，那已经是非常了不起的智能化了。

答：欢迎来无锡捷普参观，我们85%以上工位实现了实时的UPH的显示，可以看到每条线的实时产出和计划。

答：1）通过VSM算给老板听，流程的浪费，如何通过智能化软件节省更多的钱，造成的客户的不满有多少，可以从生产线抢救回来多少钱。

2）我们的IT的团队其实最需要的是架构师，软件的项目管理，实际公司有3，5个这样的人就够了，另外其他的编程人员可以分散到其他部门。

3）可以考虑外包，要找有资质的，很多公司把IT想成了神，其实最关键的内部一定要有对系统流程架构非常熟悉的接口工程师（捷普叫SME-Subject Matter Expert）。

任何一个公司任何一个部门要想找IT去开发一个项目的时候，一定要找一张纸能写清楚三样东西：

1）问题描述清楚 -好的描述就相当于问题已经解决了一半

2）想解决问题的流程

3）你对一个软件你的接受标准有没有KPI来接受

 舒总年轻的时候还做过一段程序员，小编不禁联想到要做GE的总经理必须是黑带，以后智能化制造的公司要做总经理必须是程序员或是SME，哈哈，这也是完全有可能的。

答：这个问题问的非常好，我觉得这位提问者将来能做总经理，做总经理的最大心得就是一定调动全员参与，每件事情要取得所有人的支持。

1）你要做到你的管理思想比较持续比较稳定

2）你要做到你的管理思想让别人都知道，比较透明

3）你要奖励和你的管理思想一致的员工

这个说易行难，奖励包括精神和物质奖励，比如我们公司外部宣传做的好，当员工跟着公司跟着自己的项目，在中央电视台，在新华社，无锡新闻节目露面的时候，我相信他们巨大的成就感这个是只加薪达不到的效果，这个就是马斯洛的五个需求层次，你一定要给员工最大的成就感，你一定要理解每一个阶层每一个年龄层每一个职级的员工最大的成就感是什么，虽然说得有点虚，但是这是我从基层一路走来20几年的个人经验，我相信我们很多员工喜欢和我一起工作，是因为他们能够在这里成名成家，这是在工资之外的奖励，我们有很多好的小技巧和政策，比如精益有金牌银牌铜牌认证，HR有个政策没有铜牌认证不能升职，除非有很强的理由（必须有你的老板来推荐，捷普有各种各样的奖励，不光是荣誉也是金钱，只发奖牌不发红包的老板是耍流氓）。

答：坚持两年就坚持不住的精益都是假精益，捷普坚持了10年，坚持不住是因为你没有获得实际的好处，如图我们的工厂就是这个样子，当你进入我们工厂就会觉得心明眼亮，气也顺了，心情也好，是治愈系的，你愿意在这样的工厂工作，同事是关心你的，我们也是关心每个人的安全和成长的，形成一种文化，你的精益就能坚持下来，我们从精益获得的好处不光是一个财务数字，也是整个我们团队的精气神。

答：一定要有个顶层的设计，一定要有奖励的机制，一定要让每个人都知道精益能给你带来的真正收益，从经济方面，从文化方面一定要推行下来，你不一定要叫精益，但你的思想一定要这样。有些公司做的是假精益，做的只是皮毛，只是样子像精益，请了很多专家，甚至是从丰田来了，说用大白纸就不用软件，这种一定是假精益，精益的原则只有丰田的十四条，我为什么一直强调底层思维，你只有在一天天的生产中不断地实践者十四条，丰田已经告诉你了，丰田也是这么做的，我们把它变成自己的DNA，自己的文化，自己的气质，我们就可以把它推行下来，所以你一定要给坚持做精益的员工奖励。

答：我们有6大模块的设计，有根据VSM的每年数字化的沟通设计分工，你需要一个好的做精益的人和你的总经理，CEO一起去推动数字化，一定要让每一个人看到数字化的好处，从经济上来说，捷普七年产值增加五倍，人头只翻了一番，我们给客户降的价，我们不断地帮助我们的客户克服了一个又一个的危机我们靠的就是这些，否则我们的成本无法和其他地区的竞争，我们的客户一定要把他的生产制造放在我们这里，他们也试过了，其他地方真的无法达到我们的高度，我们也请客户和我们一起工作为荣，你不光得到最好的价格，你得到的也是最好的品质，你能看到的团队也是全世界能找到的最好的团队。

答：确实有些人不理解为什么要把生产线弄得整整齐齐，稍微乱一点也不能继续生产吗，我也没浪费你的人头，我也没浪费你的钱，大野耐一写过一本书，里面提到你遇到一个挑战你的人也不要生气，因为伟大的人也只有一半是对的，既然那么伟大的人也只有一半是对的，你也不要生气，如果他有他的想法，然后你让他做给你看，然后你再按照你的想法做给他看，来看看谁的方法更好更有效。

一个做不好5S的公司，一定流程做的不清楚，他的生产线的在制品一定太多了，所以他的5S一定没办法做好，也一定不关心员工的安全和成就感，你试想一个公司如果厕所臭气熏天，食堂苍蝇嗡嗡，你相信它能做好你的产品吗？绝对不会。你会对他的能力产生怀疑。所以5s给我们带来的是可视化，流程，其他人对我们良好的印象，你走进一个卖鱼的大市场和一个管理非常好的5S的工厂，你会对他的能力在心理上产生一个判断。Alan Kay说过预测未来的最好的办法是创造未来，从我们的照片可以看到，你们会相信我们是一个全球世界级的制造的公司，我们做的产品也一定是第一流的，一个脏乱差的公司一定是不能做出一流的产品的。

答：不能只靠数据，而是主要靠数据，因为数据之外还有很多东西，输入可能是错的，算法可能是错的，结果也可能是错的，举个例子来说MES很多数据是垃圾，没有及时盘点，系统数据和现实数据对不上，这样时间长了就没人相信你的数据了，数据如果每时每刻都是精准的，这种情况你才能随时拿数据和老板说话，数据会帮助你说服别人，只有数据是远远不够的。

答：这样的老板，早晚跟他88，比如瑞幸咖啡，不是他喜欢的数据他看也不看，也就是数据已经开始偏离事实了，要让他知道你给他的数据是事实。

答：给他看真龙，假龙只会做PPT，生产线还是乱七八糟，你给他看原来生产线什么样子，节约了多少成本，提高了多少质量，增加了多少客户满意度，保利协鑫，通过大数据挖掘，把整个工厂一次性通过率提高1%，在他的生产环境里意味着每年节约上亿元的RMB。

答：要能算出ROI成本回收率，赔本的买卖没人干，马克思说资本家追求的是利润，如果有300%的利润，他们愿意践踏人间一切法律和尊严，一般我们有30%的利润就不错了，更多时候只有3%的利润，算不出来ROI绝对不是好的项目，一定要拿算得出来ROI的这样的项目给老板看。

答：分三期投入，和政府商量

1）要有数据库，要有以前的最佳实践，水电气怎么走线，怎么弄网线，实际已经用5G wifi6替代，进出货流程，办公室如何最快跑到生产线，水电气如何即插即用，每次改Layout要花你一个季度的利润,

2）投资云存储而不是物理硬盘，要设计自动化的生产线，有人字旁的“自働化”

3）不要有大的隔断，照明，人文环境和安全，多种花花草草，少设计停车位。