丁威，A.O.史密斯（中国）热水器有限公司中国区总裁、全球高级副总裁。于1997年3月加入A.O.史密（中国）热水器有限公司并担任材料部经理，后于1998年7月被提升为生产副总经理。在加入A.O史密斯之前，丁威曾在美国工作6年，担任高级材料和项目管理之职。他于1987年获得北京科技大学材料工程硕士学位，1984年获得北京科技大学工程学士学位，并在1990年获得美国内华达州金属材料工程硕士学位。

A.O.史密斯公司是一家有着130年历史的老牌美国公司，在上世纪50年代A.O.史密斯就成为全美热水器行业最大的制造商之一。这样的一个美国常青树来到中国后，却经历了一段“水土不服”，连年亏损。美籍华人丁威就是在这个当口就任A.O.史密斯中国区总裁，为美国常青树A.O.史密斯摸出了一条中国道路。

在美国卖批发，在中国卖零售

丁威发现，热水器在中国与美国的销售模式是完全不同的。在美国，95%以上的热水器是通过大批发卖出去的，消费者在买房子时，热水器是作为设备配套一起买。因此美国热水器制造企业最大的客户是那些给房产开发商配套批量采购热水器的供应商。这样的一个大客户，一年的采购量要一亿美元。

而中国的消费者是把热水器当家电一个一个地挑选。在中国的商场里，A.O.史密斯的产品被放在家电销售区内零售。接手整个零售体系后，生产管理出身的丁威用生产管理的视角去考察，认为，营销方面前几年的亏损就在于粗放式管理。他把生产管理上的思路搬来做营销管理。首先是树立杜绝浪费的概念，又导入量化指标来进行改进。此外，丁威看到了业绩导向模式的缺陷，他采取的人员考核模式是利润导向。不是简单地看卖了多少产品，而是对费用使用的有效性，库存管理的有效性和销售这几大指标共同考核。

在美国靠口碑，在中国做广告

凭借丁威推行的来自生产管理中的经验，A.O.史密斯中国公司一改连年亏损的局面，从400个热水器品牌中脱颖而出，2004年的市场排名位列第二。尽管这样，A.O.史密斯这个品牌在中国市场上依然没什么名气。作为一个家电消费品牌，A.O.史密斯所拥有的市场知名度与市场占有率排名确实不符。

A.O.史密斯在美国从来不做广告。在美国一个经典的讲法就是“最好的广告是产品”，用户喜欢你的产品，自然会帮你去传播；用户用了你的产品如果觉得受骗上当了，他也会到处去说你的坏话。

为了适应中国市场的需要,A.O.史密斯从2003年开始做了有史以来第一个电视广告。根据中国市场状况，丁威想多做广告，但是总公司认为是浪费。经过几年的磨合和一些尝试，现在公司批的广告费宽裕起来，当然这也给丁威带来了压力。因为广告预算增加了，业绩也就必须同比地上去。

在美国抢份额，在中国做高端

在美国市场上，A.O.史密斯战略定位是做老大，扩份额。经过多年努力，把美国的市场占有率保持在35%到40%。而在中国，A.O.史密斯从建厂开始，就有一个明确的战略定位，要做行业领导者。资料显示，目前中国热水器市场年需求量已达到了上千万台，并保持着每年8.5%的增长速度。市场空间相当诱人。在中国，家电领域做营销，最常见的就是打价格战。丁威却没有把价格战列入考虑范围。他专注高端。

丁威认为，中国市场非常大，即使现在只占6%的市场，生产已经饱和了，工厂需要扩建。所以在中国，光是做高端都做不过来。同样是卖一台热水器，即使是在同样的利润率的情况下做高端，对企业经营来说，从创利上来说都更好一些。不能把中国当成一整个市场，而应该把它看成欧洲市场一样，一块一块地做好区域市场。丁威说：“中国的热水器家庭拥有量在不断增加，商机无限。我的长远目标，就是希望中国市场做得不比美国差。

    “从硕士毕业到1998年底，我一直都在从事工程技术工作，自从1999年担任A.O.史密斯总经理之后，我就成为了一个所谓的领导者。”刚开始成为一个公司的领导者时，丁威有些不适应，“‘自以为是’、‘听不进别人的意见’等工程技术人员的通病，我也同样具备。”这时，美国A.O.史密斯公司总部也认为丁威的“团队合作精神”不够。有一天，丁威的海外上司告诉他：“你的行为有问题。”之后丁威就被强迫去参加一个“封闭式培训”。在此次培训中，丁威最大的收获就是“明白了集体决策比个人决策的风险性要小很多”。例如，在一次讨论活动中，参加培训的24人，被分为6组，每组4个人。放在他们面前的是一盒火柴、一包面包、一把刀具等野外求生工具，然后每组要将这些求生工具按重要性排序。

“我固执地认为火柴一定要放在首位，为此与同组其他成员进行了激烈争论。”丁威说。后来公布的野外求生专家的权威答案表明，火柴并不是第一位，而是靠后的位置。“通过一系列的类似活动，我了解了从事管理工作中暴露出的那些性格缺陷。”回到中国总部南京的丁威，变得谦虚很多，作决策时也会尊重上级意见和参考下属反馈。

强迫下属去“洗脑”

美国A.O.史密斯公司的企业文化中，并不迷信“空降兵”，而是更趋向于从公司内部提拔人才。不过，这些个人能力出色的精英，走上领导者岗位之后，过去优异的个人业绩所带来的自负情绪，会在管理工作中形成一种障碍。 

已经尝到“洗脑”甜头的丁威，数年来，不断地让A.O.史密斯的中高层管理人员去参加海外类似的培训，从而使他们实现卓越管理。 自从1998年A.O.史密斯南京工厂投产后，A.O.史密斯在进入中国热水器市场的头两三年中，在设计生产、营销渠道等各个环节上都遭遇了严重的“水土不服”，公司严重亏损。例如，从生产设计上来说，美国消费者家庭别墅面积较大，热水器可以做到数百升甚至更大的容积，但中国消费者通常只需要数十升至100升左右容量的热水器产品。刚开始，A.O.史密斯把按照美国产品原型设计的大热水器投放到中国市场，自然没有销路。同时在美国本土，A.O.史密斯的热水器，95%以上是由大批发商通过新建房产市场配套销售出去的。但中国的热水器市场完全是个零售市场，具有地区经销商、大型家电连锁卖场、超市大卖场等各种错综复杂的销售渠道。 

A.O.史密斯工厂中不少外籍管理人员，并不太了解中国具体的消费市场现状，但往往又固执己见。丁威派遣生产、研发、销售等各部门的高管人员去海外参加洗脑式培训之后，他们开始能够心平气和地坐在一起共同讨论解决方案。在各个部门齐心协力讨论出一整套设计、生产、营销推广方案之后，2000年，A.O.史密斯大力推出专门为中国市场开发的“自动节能型热水器”，再加上对营销渠道的正确建设，市场份额从此节节攀升。

推动价值观建设

“企业文化价值仅停留在口号上不够，还需要系列制度作保障，这样才能真正转化为行动。”丁威表示。现公司每年用在企业文化建设上的费用近400万元/年，从公司招人、留人和培养人都有系列体系作保证：凡招聘的新员工，每人都会收到两本册子：《通过研究寻找一种更好的方式——A.O.史密斯公司历史》和《A.O.史密斯公司指导原则》手册。“我们委托第三方监督，员工发现任何违背指导原则的事情都可拨打‘诚信帮助热线’。出现有违背企业价值观事情发生，公司可及时解决问题。”不管是哪届管理培训生，前3个月都要了解公司的历史故事、指导原则，6个月后需要结合自己所在工作岗位的案例和实践介绍自己的感悟；两年实践工作后，很多人可直接进入中层管理岗位。自2004年以来，“价值观推动”成为A.O.史密斯公司内最具影响力和最受欢迎的活动。