方太集团供应链副总裁、华夏六西格玛俱乐部创始人及理事长；六西格玛黑带（BB），清华大学EMBA，资深制造管理顾问；曾历任日本精工制造部经理、东莞三星制造部部长、海尔冰箱本部总经理；完成多项重大制造革新项目，有丰富的供应链管理经验和精益六西格玛顶层设计及推广经验。

风云高管访谈录——方太供应链副总裁 杨刘军

《方太人》报记者：是什么吸引您从世界500强来到方太？这里能发挥您的优势吗？

杨总：在三星和日企学习制造管理十多年，是一个学习沉淀的过程，学到的东西丰富了自己、也成就了自我。民营企业比较缺少外企这种体系化、信息化和创新的制造管理模式，我刚好可以把这种经验和方太的发展融合，这是能把自己能量很好发挥的平台。方太最吸引我的，首先他是一个高端民族品牌，而且在中国行业品牌里独一无二，第二是茅总的个人修为令人尊敬。

《方太人》报记者：来这之后发现的问题，和预想的一样吗？

杨总：当时到车间一看，制造和品牌有一定差距，制造管理等比许多国内企业先进，但和外企及国内一些知名企业还是有些距离。来了之后发现，真正的问题是供应链没有足够清晰的战略定位和完整的管理体系，我用了三个月来转变思路：第一，对供应链的战略定位做清晰的调研；第二，要有一套完整的管理体系。我把战略定位为“全球最有竞争力的供应链”，再提出到十六字方针“专注品质、全员革新、数字导向、财务运营”，方法论上引入“六西格玛”，同时，从体系上建立四大运营体系（革新系统、品质系统、交付系统、工管系统）。

《方太人》报记者：就您发现的问题来看，真正的原因是什么？

杨总：当品牌力量很强大、销售业绩好的时候，很多问题会被掩盖。如一些配件的缺失，站在品质的角度而不是品牌的角度，这就是大问题！品质“零缺陷”，就是不允许有任何品质缺陷，我们按照这个原则引入六西格玛去判断品质是不是完整，首先建立这个品质基准。我们的品质意识还不够——觉得坏一点点没事，但如果你用高端品质定位去衡量是不可以的，“认为小缺陷不是品质问题”是最大的问题！

六西格玛是一个方法，它提供给我们怎么改善去达到零缺陷的方法论，它们之间相互交集不可割裂。我们对企业经营的理想状态就是零缺陷、零浪费，在达到这个目标的众多方法论中，六西格玛是最成功的。

《方太人》报记者：您推出一系列新举措的过程中遇到了哪些阻碍？

杨总：主要是两个：第一，从体系运营讲，跨部门系统的沟通协作很难。特别是对于一直在方太成长，没有体系、流程概念和意识的管理干部，很难说服他们改变。所以把大家带到三星等先进企业去看，并且通过理论上的培训以及导入MES等信息化系统，使管理干部们产生系统意识，让大家主动去改善；第二，推行六西格玛也是非常艰难的。2013年开始推，经历了很折磨人的一年。很多人反对，投诉的也多，给茅总写邮件，向工会反映，因为我是给全员培训，刚开始大家很不理解，更多是觉得占用了大家的时间。那时我比较急，压着大家去做。虽然刚开始也没有用，因为六西格玛的见效期比较长，但第二年大家都开心了，因为看到成果了。特别是很多人成长了，解决问题快了，有思路了，尤其是质检部、技术部通过六西格玛解决了很多以前没有解决的问题。有了成就感，员工也就没投诉了。

同时，2014年我们给供应商也开始了培训指导，成立了华夏六西格玛俱乐部，有19家供应商企业成为了会员，俱乐部组织开展活动10余次，企业会员参与人数300余人。当然，供应链内部也建立了培训体系，并和晋升紧密挂钩，比如你不是黄带就做不了班组长，不是绿带就做不了经理，新来员工没通过黄带培训是上不了岗的。

《方太人》报记者：除了把员工从不安全不环保的环境中解放出来，平常的安全如何考虑？

杨总：我们有一套安全体系，六西格玛里也有设备安全、交通安全等，也有相应的机制来对应，安全事故逐年降低。因为层层的保护预防，大的安全事故现在不会有。

《方太人》报记者：方太最大的特色就是深入的文化落地，您怎么理解？

杨总：企业的竞争其实到最后就是文化竞争。到方太来对我触动最大的就是儒家文化，特别是茅总当时让我去广州蓝态学习了3次，对儒家文化的理解更深刻。工作那么多年，在外企更多的是把时间花在工作上，我们真正花时间学习就是在方太，学习儒家文化就是在方太。

《方太人》报记者：文化落地系列举措后，员工身上有哪些变化？

杨总：我觉得变化最大的是班组长，他们会和员工讲一些儒家文化的知识，管理过程中粗暴甚至动手的少了，沟通也更讲究“兄道友，弟道恭”。另外，员工给父母打电话的时间多了。从细节看，儒家文化的确能从根本上改善员工对父母、兄弟、同事的看法。

《方太人》报记者：您的方太梦是什么？

杨总：作为一个职业经理人，我的梦想就是把方太制造做到最好，让方太制造走向世界。方太的工业处于2.0到3.0之间，我们暂时是做不到国外的4.0，但我们一定要把方太的制造做到中国最好。

《方太人》报记者：您说做方太制造，强调革新而非创新，这是最踏实最可信的？

杨总：对，我们到方太的最终目的就是要实现个人价值和企业价值的统一。我和茅总说过，无论我哪一天离开了方太，我一定不会让您后悔的是生生不息的方太高端制造人才和质量专家；第二个，方太的制造一定是持续不断升级的。我就做这两个事情！工业4.0相对于制造业来说就好像汽车里的劳斯莱斯，我们现在做不到，但可以以工业4.0为目标，让方太制造出的产品感动顾客，做成中国最强！

《方太人》报记者：制造管理和管理团队这几年取得的最大的进步是什么？未来将面对什么挑战？

杨总：我管理团队主要通过构建管理体系，提升员工分析、解决问题的能力。其中，最关键的一点就是让中高层干部有创新思路和战略思维。他们现在解决问题的思路非常清晰了，团队的活力比以前有所增强，沟通更顺畅了。

围绕战略目标，最大的挑战就是团队的专业知识能力还不具备。从供应链角度来讲，还缺少智能化投入，我们必须要使员工和销售团队不断的提升增长点来拉动供应链的发展。对于品质方面，还要学习米勒这样的企业，增强对品质的认知。在品质面前，没有终点，唯有不断创新！

《方太人》报记者：在实现供应链战略的过程中，您对员工有什么期望？

杨总：其实对员工和对家人是一样的。第一就是说在方太生活要像在自己家里面生活一样，我们生活在一起就要像彼此的家人一样，希望大家都有这样的感觉。员工的成长，务实一点讲希望他们拿更多的钱，职位更高一点，平平安安的，不要出任何事情、不要有安全事故；也希望一些优秀的员工能成为现场管理者。

《方太人》报记者：在您眼中员工最可爱的地方是什么？                                                                                            

杨总：员工让我觉得最可爱的地方，是他们默默耕耘不抱怨。我经常去车间看到员工又累又困但没有抱怨，还满脸笑容的打招呼，他们无形中的笑脸都会让人有一种想要流泪的感动！